近年来，在“旅游强国”战略引领下，各地国企文旅集团如雨后春笋般成立，成为区域经济转型的重要引擎。通过资源整合、业态创新与市场化运营，这些集团不仅盘活了存量资产，更推动了文旅产业从“散小弱”向“集约化、品牌化”升级。例如，湖北文旅集团通过九大业态整合，打造全链条服务体系；昆明文旅集团从土地开发转型为文旅资源整合商，彰显了国企在文旅领域的战略布局与执行力。

一、战略引领：响应国家号召，盘活存量资产

国企文旅集团的成立是国家战略与地方实践深度融合的体现。为破解传统文旅资产“九龙治水”的困境，各地通过重组整合、优化资源配置，实现了国有资产的价值重塑。例如：

1.湖北文旅集团以“投资+运营+创新”模式，累计投资超500亿元，布局景区、酒店、文创等九大业态，2024年营收突破600亿元，成为“文旅+资本+创新”的行业标杆。

2.昆明文旅集团前身为城乡开发公司，重组后聚焦文旅投融运一体化，助力昆明“旅游兴市”战略落地，体现了从传统基建向文旅产业的转型智慧。

3.广东中山文旅集团由传媒公司重组而来，业务拓展至农文旅融合、体育赛事等领域，成为市级文旅教体产业核心平台。

此类重组不仅解决了历史债务和资源闲置问题，更通过专业化运营提升了资产造血能力，为区域经济注入了新动能。

二、业态创新：深度融合，打造核心竞争力

国企文旅集团以“文旅+”为抓手，推动业态融合与产品创新，满足游客从“打卡”到“深度体验”的消费升级需求：

1.数字化赋能：湖北文旅构建“游湖北”智慧平台，整合400余家景区和博物馆资源，注册用户超1200万，累计交易额突破4.1亿元，通过科技手段提升服务效率与管理质效。

2.低空经济与康养旅居：恩施大峡谷低空游览基地投资15亿元，填补湖北低空旅游市场空白；湖北康养集团建设12个康养社区，预计年接待游客超200万人次，彰显“文旅+康养”的融合潜力。

3.文体旅融合：广东中山文旅集团整合传媒、体育、农业资源，打造全域旅游服务体系，推动“体旅融合”“农旅融合”落地实践。

这些创新不仅延长了游客停留时间，更拉动了餐饮、住宿、交通等关联消费，形成了“一业兴、百业旺”的乘数效应。

三、挑战与应对：专业化、市场化双轮驱动

国企文旅集团在发展中也面临同质化、债务压力、人才短缺等挑战。对此，行业正通过以下举措积极应对：

1.明确主业定位：聚焦核心文旅资产，避免“重地产轻文旅”的失衡结构。例如部分集团通过剥离非文旅业务，提升文旅营收占比，强化品牌认知。

2.引入市场化机制：优化人才引进与激励机制，打破行政化桎梏。例如湖北文旅通过产业基金吸引专业运营团队，减少“外行指导内行”的错配问题。

3.差异化产品设计：深挖地域文化，避免盲目复制热门项目。例如西安大唐不夜城以唐文化IP为核心，贵州“村超”结合民俗体育，形成了独特吸引力。

4.审慎投资与运营并重：加强项目前期论证，注重后期运营。针对烂尾项目（如白鹿原民俗文化村），需建立全生命周期监管机制，避免“拍脑袋决策”。

四、未来展望：可持续增长与区域协同

国企文旅集团将继续发挥资源整合优势，通过数字化工具赋能内容核心，推动产业从“规模扩张”向“质量提升”转型。未来重点方向包括：

1.跨区域联动：打破行政区划限制，共建文旅走廊（如长江文旅带、粤港澳大湾区文旅圈），实现资源互补与客源共享。

2.绿色与低碳发展：响应“双碳”目标，开发生态旅游、低碳景区项目，如神农架景区生态升级，接待能力提升40%。

3.文化IP打造：以本地文化为核心，培育具有全国影响力的文旅IP（如“只有河南·戏剧幻城”模式），避免同质化竞争。

4.数字化深度应用：强化智慧平台运营效率，减少冗余项目投入，聚焦内容体验而非技术堆砌。

五、结语：

国企文旅集团正以资源整合者、业态创新者和区域协同者的角色，成为文旅产业高质量发展的“主力军”。通过市场化运营与专业化升级，未来必将进一步激发消费潜力，为区域经济注入新动能